４．最初のニーズからの展開について
最初のニーズとは、「従業員のモチベーションアップ（やる気）」と「新人の離職防止」を意味します。
ここでは、現時点（2022年10月15日現在）において、近い将来起こり得る展開について説明します。
4-2.次に、近い将来起こり得る展開について説明いたします。
ここでは、以下の三つのケースを説明します。
①「グループ内でのキーマンとなる社員の意識を向上させたい」というニーズ
②「グループ内での特定の問題社員の意識を向上させたい」というニーズ
③「グループ内でのリーダー・管理職によるパワーハラスメントを無くしたい」とうニーズ
①「グループ内でのキーマンとなる社員の意識を向上させたい」というニーズ
・ここでは、「リーダー・管理職のモチベーションアップ」を受講したリーダーが、「第2ステップ」に進んだ時を想定します。
「第2ステップ」では、5回の面談が用意されています。
その中で、「相手を知る」「自分と相手がどうなれば良い」「自分は今後どうする」を行ってもらいます。
そして、チーム内のキーとなる部下を二人、そして上司を一人実施してもらいます。
・ここで、部下だけに着目せず、上司も行うのは、チームワークを向上させるには、リーダーの自分だけの采配では済まないケースが多いためです。
その時には、上司に説明して、何らかの協力を得ていくことが求められます。
そのため、事前に上司を知っておく必要があると判断します。
・部下や上司との関係で重要なことは、「自分と相手とのWin-Winを目指す」という視点で、自分が行動しているかどうかだと思われます。
「自分は今後どうする」を考えてもらう時、大抵は、「自分に取っては好都合」だけど「相手にとってはどうなのか」相手への配慮が欠けている場合が多いです。
この場合は、本当に「相手」が関心を持っていることを、どの程度理解しているかどうかがポイントとなります。
リーダーが「自分は今後どうする」を考える時、仕事の面で「自分に取っては好都合」なことが、「相手」の関心の高いことに繋がっていないと、Win-Winになりません。
リーダーが仕事だけを優先しても、特定の部下の場合はプライベートに関心が高い場合もあります。
この場合リーダーは、部下の関心が高いプライベートの中でも「キーとなることが何か」やそれが「現在どのような状況か」を、確認する必要が出てきます。
・「第2ステップ」の最後の5回目の面談で、受講しているリーダーが気づいていない場合、上記の「自分と相手とのWin-Winを目指す」という視点を説明します。
その上で、キーマンとなる部下の意識向上の面談を、リーダーに提案いたします。
面談内容は、「リーダー・管理職のモチベーションアップ」の第1ステップと同じです。
上司と部下の間では、中々プライベートに踏み込むことは難しい場合が多いためです。
ただし、それを実践するかどうかは、リーダー本人に決めてもらいます。
②「グループ内での特定の問題社員の意識を向上させたい」というニーズ
・このニーズへの対応は、難しい点があります。
それは、当事者である問題社員は、自分が問題行動を起こしているとは、一切考えていないからです。
つまり、その問題社員は、どうして自分だけが面談することになるのか、納得できないという意識が発生します。
・そうではなくて、本当はその特定社員には、近い将来中堅社員として頑張ってもらいたいという期待をこめた目的が肝要になってきます。
中堅社員として頑張るとは、一体どのようなことを期待するのかを具体的に現わす「面談目的」が重要となってきます。
直属の上司が本人に、その「面談目的」を事前に、さらに本気で伝えることが最重要になると考えられます。
・この方への面談内容は、リーダー・管理職向けの「第１ステップ」の7回の面談内容に、以下の内容を付加したものです。
それは、「相手を知る」「自分と相手がどうなれば良い」「自分は今後どうする」を、相手を変えて2回行います。
「相手」の候補としては、「先輩社員」や「同僚や後輩社員」が想定されます。
・最後の面談では、「自分と相手とがWin-Winになれそうか」を確認していくことになります。
それが難しいと感じる時には、どうしてそう感じるのかを聞いていくことになります。
自分自身の中で、一つでも何かに気づければ良いと考えています。
③「グループ内でのリーダー・管理職によるパワーハラスメントを無くしたい」とうニーズ
・このニーズへの対応は、非常に難しい点があります。
それは、当事者であるリーダーが、自分がパワーハラスメントを起こしていると、気づいていないからです。
そして、このパワーハラスメントの問題が顕在化するのは、大抵グループ外に情報が広がることがきっかけとなります。
・このケースで有効な方法は、当事者のリーダーの直属の上司（または社長）より展開することになります。
直属の上司（または社長）より話すことで解決できるケースが多いと判断されます。
ただし、この場合、直ぐにパワーハラスメントの問題を話すのではなく、まずはリーダーの仕事ぶり誉めて、信頼しているなどの言葉をかけることが肝要です。
そして、具体的な事例を話して、昔と違って現在ではこのような行為は出来なくなってきた旨のことを説明してもらいます。
・上記の方法でパワーハラスメントが少しでも緩和されるのであれば、それで「よし」と考えて様子をみることになります。
一方、この方法で上手くいかない場合は、大ごとです。
対象者は、リーダーだけでなく、チームのメンバー全員となります。
また、リーダーの方には、多くの面談回数が必要と思われます。
なお、現時点で、有効なプログラムは出来ていません。